Eine Neuigkeit von IBS AG

- Wertschöpfung der Kautex Anlagen liegt jetzt bei 90 Prozent
- Bestände konnten um die Hälfte reduziert werden
- Rüstzeiten der Werkzeuge verringern sich um ein Drittel

Höhr-Grenzhausen, 04. Februar 2010: Durch eine verlustfreie Bereitstellung von Informationen die in Zusammenhang mit der Wertschöpfungskette stehen, unterstützen die IBS Softwarelösungen das Lean Management bei Kautex. Mithilfe des IBS Cockpit-Moduls zur Visualisierung können die Verlustarten – Verschwendung, Variabilität und Inflexibilität – anschaulich dargestellt und bei Notwendigkeit sofort entsprechende Gegenmaßnahmen im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) getroffen werden. Ein Beleg für die Effizienz der IBS Softwarelösungen ist die Kautex Textron GmbH & Co.KG, Werk Bayern. Das Unternehmen gewann den „Automotive Lean Production Award 2008“ in der Kategorie „Internationaler Mittelstand“.

Die Kautex Textron GmbH & Co.KG ist einer der weltweit führenden Anbieter von Kraftstoffsystemen aus Kunststoff. Das Unternehmen gehört zur Textron Inc., ein 14 Milliarden US $ Multi-Industrie Konzern mit 37.000 MitarbeiterInnen in 29 Ländern. Das Unternehmen setzt sein globales Netzwerk von Aircraft-, Industrie- und Finanzgeschäften wirkungsvoll ein, um seine Kunden mit innovativen Lösungen und Dienstleistungen zu unterstützen. Textron ist weltweit bekannt für seine starken Marken wie Bell Helicopter, Cessna Aircraft, Kautex, Lycoming, E-Z-GO, Greenlee, Jacobsen und Textron Finance.

IBS Lösungen unterstützen das Lean Management bei Kautex,
Interview mit Mark Reece, Werkleiter Kautex Textron GmbH & Co.KG / Werk Bayern:


Herr Reece, welche Schwerpunkte der Lean-Philosophie kommen bei Kautex zur Anwendung?

Kautex hat insbesondere vier Schwerpunkte aus der Lean Philosophie in den Vordergrund seiner Unternehmensstrategie gestellt.

Schwerpunkt eins bilden die sogenannten 5S-Bewegungen aus der Lean-Management Lehre, die Kautex intern um einen sechsten Punkt ergänzt hat, nämlich den Aspekt der Sicherheit. Bei 5S handelt es sich um eine sechsstufige Vorgehensweise zur Neuplanung und Verbesserung der vorhandenen Arbeitssituation.

Diese 6S Prinzipien setzen wir bei Kautex ein:

• Seisō (Säuberung der Arbeitsplätze)
• Seiri (Einführung von Ordnungsprinzipien, Motto: Trenne das Notwendige von dem nicht Notwendigen und entferne alles nicht Notwendige)
• Seiketsu (Standardisieren: Bsp. Konzeption von Arbeits- und Prozessablaufplänen)
• Shitsuke (Selbstdisziplin: Erhaltung der Ordnung, Sauberkeit und Einhaltung der Standards)
• Seiton (Systematisieren: Jeder Gegenstand ist an einem definierten Platz aufzubewahren)
• Sicherheit (Umfassender Arbeitsschutz und Gesundheitsschutz für die Arbeitnehmer)

Einen weiteren Lean-Schwerpunkt bei Kautex bildet der sog. „One-Piece-Flow“, d.h. der mitarbeitergebundene Arbeitsfluss. Diese aus dem Lean-Management stammende Lehre meint, dass logistisch zwar eine Fließfertigung vorliegt, die Arbeitsorganisation jedoch eine autonome Gruppenarbeit und auch eine Job Rotation ermöglicht. Die Arbeiter übernehmen darüber hinaus Verantwortung für ihre jeweilige Tätigkeit. Durch diese Vorgehensweise werden monotone Arbeitsabläufe vermieden.

Der dritte Schwerpunkt hängt unmittelbar mit dem „One Piece Flow“ zusammen: Das Ziel der sog. Losgröße 1. Es handelt sich dabei um einen Lean Baustein zur Bestände- und Rüstzeitreduzierung. Gerade bei einem anhaltenden Trend zu noch mehr Variantenvielfalt gilt es flexible und schlanke Strukturen zu schaffen. Um kleine Losgrößen wirtschaftlich und flexibel zu produzieren, hat Kautex seine Rüstzeit mithilfe der Lean Philosophie radikal reduziert.

Darüber hinaus wurden Verfügbarkeit und Effizienz der Anlagen analysiert und schließlich erfolgreich optimiert.


Betrifft das Thema Lean nur die Managementebene?

Nein, auf gar keinen Fall. Die Lean Philosophie muss sich im gesamten Unternehmen etablieren, losgelöst von Hierarchieebenen und Fachbereichen. Es gilt, frühzeitig alle Mitarbeiter in die Konzeption und die Umsetzung aller geplanten Lean Maßnahmen mit einzubeziehen. Die Sensibilisierung für Fehler und Verschwendung und die Erkenntnis, dass es zur Vermeidung auf das Know How und die Mithilfe jedes einzelnen Mitarbeiters ankommt, erhöht ganz intensiv die Motivation des gesamten Mitarbeiterstabs. Wir haben die Lean-Verhaltensweisen in unsere Unternehmenskultur COMET eingebunden:. Das C steht für Customer, O bedeutet Orientation, M steht für Manpower, E beschreibt das Thema Excellence und das T steht für Teamwork und ein produktives, respektvolles Miteinander. Außerdem sollte das Management mit gutem Beispiel vorangehen und Ankündigungen gezielt und ganz nach dem Motto „Walk the talk“ umsetzen.


Ist das Thema Lean auch für andere Industrie-Branchen relevant?

Ja, absolut. Die Lean Philosophie kann praktisch alle Industriebereiche unterstützen. Aber auch im Dienstleistungssektor gewinnt das Lean Management immer mehr an Bedeutung. Denn auch dort herrschen mehr oder weniger strukturierte Arbeitsabläufe. So halten derzeit insbesondere im Umfeld der Finanzwirtschaft Lösungen zum Prozessmanagement Einzug. Standardisierte, effiziente und dokumentierbare Prozesse sollen die Finanzinstitutionen vor Schadensersatzansprüchen schützen und die Einhaltung von Gesetzen gewährleisten.

Wo unterstützt die IBS Lösung ihr Lean Management, d.h. wo hilft Ihnen die IBS Softwarelösung ihre Prozesse zu verbessern und Verschwendung zu eliminieren?

Die IBS Lösung unterstützt bei Kautex die Standardisierung der Qualitätsprüfung und ermöglicht die Rückverfolgbarkeit sämtlicher im Rahmen der Wertschöpfungskette anfallenden Prozessabläufe. Fehler können so schnell erkannt und noch im Fertigungsprozess korrigiert werden. Zusätzlich erfolgt eine Überwachung des „One-Piece-Flow“ (Mitarbeitergebundener Arbeitsfluss). Das Konzept des „One-Piece-Flow“ ermöglicht eine hohe Flexibilität bezüglich Varianten und Produktionsschwankungen. Es reduziert Lieferzeiten und Bestände und führt folglich zu einer Verringerung des Kapital- und Flächenbedarfs im Hinblick auf Losgröße 1. Die IBS Lösung ermöglicht in diesem Zusammenhang einen Historiencheck und stellt sicher, dass alle definierten Produktionsschritte korrekt ablaufen.

Die Vorteile des One-Piece-Flow (Quelle: Colco Unternehmensberatung)
•Produktionsschwankungen bis +/- 20% ohne Produktivitätsverluste
•Losgröße 1 ohne Produktivitätsverluste
•Dynamischer Variantenmix ohne Produktionsverluste
•Varianten oder Modellwechsel ohne Zeitverlust
•Einfachste Kapazitätserweiterung
•Einfachste Variantenerweiterung
•Verlustlose Just in Time Fertigung
•Integrierte Kanbansysteme
•Integration und Produktverantwortung der Mitarbeiter
•Hohe Mitarbeitermotivation
•Optimale Nutzung des Mitarbeiterpotentials
•Systemproduktivität > 96%


Gibt es weitere Herausforderungen/Projekte zum Thema Lean, welche Kautex mithilfe der IBS Lösung zukünftig bewältigen möchte?

Ja, interessant sind für uns weiter die IBS Module „Betriebsdatenerfassung in Echtzeit“ und eine Verbesserung und Visualisierung unserer Taktzeiten (sog. Performance Tracking). Die Kautex Mitarbeiter sollen bereits an der Linie Soll- und Ist-Informationen über Displays angezeigt bekommen.


Wie bewerten Sie das Einsparpotenzial durch das Lean Management? Von welchen Größenordnungen sprechen wir hier?


Um Ihnen das Potenzial aufzuzeigen, möchte ich an dieser Stelle auf den Begriff der Gesamtanlageneffektivität (GAE) oder englisch Overall Equipment Effectiveness (OEE) zu sprechen kommen. Dieser bezeichnet eine vom Japan Institute of Plant Maintenance erstellte Kennzahl. Die Gesamtanlageneffektivität ist ein Maß für die Wertschöpfung einer Anlage. Die GAE einer Anlage ist als das Produkt der folgenden drei Faktoren definiert: Verfügbarkeitsfaktor, Leistungsfaktor, Qualitätsfaktor. Ihr Wertebereich liegt zwischen 0 Prozent und 100 Prozent.


Lag die Wertschöpfung der Kautex Anlagen vor Einführung der Lean-Philosophie und programmgestützter Lean Management-Lösungen noch bei 60 Prozent, so konnte diese auf nunmehr 90 Prozent gesteigert werden.


Weiterhin konnte Kautex durch Lean Management (One-Piece-Flow etc.) seine Bestände um die Hälfte reduzieren. Die Rüstzeiten der Werkzeuge wurden gar um ein Drittel reduziert. Der Historiencheck führte zu einer deutlichen Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter und zu einer beachtlichen Verringerung der Stillstandszeiten.

Herr Reece, herzlichen Dank für das Gespräch.