Tradition und Innovation stehen nicht immer im Einklang miteinander. Lange Entscheidungswege und enge Prozessvorgaben ersticken oftmals die Produktivität und Kreativität im Keim. Die Dango & Dienenthal Maschinenbau GmbH hat sich auf den Weg gemacht, noch agiler zu werden und ihre Mitarbeiter stärker einzubinden.

Bei dem mittelständischen Sonder-Maschinenbauer aus Südwestfalen stand am Anfang der dringliche Wunsch, sich von innen heraus zu verändern. Prozessverzögerungen und Schnittstellenprobleme sorgten für Unzufriedenheit in der Belegschaft. Gleichzeitig galt es aber, schneller, kostengünstiger und innovativer zu werden und sich als Marktführer gegenüber neuen Wettbewerbern und bei steigenden Kundenanforderungen zu behaupten. Im April 2016 kam die oberste Führungsebene unter der Federführung der Organisationsberatung Drittner zu einer zweitägigen Zukunftskonferenz zusammen und beschloss den Veränderungsprozess. Der Geschäftsführung und der Personalleiterin Iris Fritz war bewusst: Damit dieser zielführend ist, muss sich die ganze Organisation an der neuen Philosophie ausrichten. Auch braucht es eine klarere Führung mit mehr Transparenz und Umgang auf Augenhöhe.

Für die Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene wurden nun Workshops aufgesetzt, um die neue Strategie und die daraus abgeleiteten Führungsleitlinien top-down ins Unternehmen zu tragen. Was bedeutet die Veränderung für uns, und welche Rahmenbedingungen für eine flexiblere Arbeitsweise brauchen wir, damit die Mitarbeiter mitgehen? Die Führungskräfte erkannten, dass ihre Mitarbeiter nur dann Initiative und Motivation für Veränderung entwickeln, wenn sie beteiligt werden. Für eine gemeinsame Marschrichtung war es wichtig, die Mitarbeiter mehr in die Gestaltung der Arbeitsprozesse einzubeziehen und sie gleichzeitig in ihrer Kompetenz stärker wahrzunehmen. Co-Beraterin Barbara Grau machte deutlich: „Eine agile Kultur kann nur dann entstehen, wenn Ziele nicht nur top-down, sondern auch bottom-up von den Mitarbeitern selbst erarbeitet und umgesetzt werden.“

Führungskräfte sind Gestalter

Mit dem gefassten Entschluss, die strategische Neuausrichtung aktiv mit allen Beteiligten umzusetzen, begann sich das Rad der Kulturveränderung zu drehen.Führungskräfte sind Gestalter Der Vorschlag der Berater, selbstorganisierte und interdisziplinäre Arbeitskreise, auch Innovationszirkel genannt, einzuführen, um Prozesse zu verbessern und mehr Entscheidungsfindung in die Teams abzugeben, wurde beschlossen, auch wenn es für viele Führungskräfte kein einfacher Schritt war. „Führungskräfte mussten ihren alten Mantel ablegen. Ihre Rolle war nicht mehr die des besten technischen Fachmanns, sondern des Gestalters ihres Bereichs“, sagt Personalleiterin Fritz. Im Verlauf des Veränderungsprozesses wurde in flankierenden Führungskräftetrainings neben der Reflexion der eigenen Rolle auch das Führen in verschiedenen Situationen und mit unterschiedlichen Charakteren von Mitarbeitern eingeübt. Insbesondere die Reflexion der eigenen Führungsrolle führte zu einer wichtigen Erkenntnis: „Wir werden als Führungskräfte immer noch gebraucht, aber stärker als Gestalter und Feedbackgeber denn als alleiniger Lösungsfinder.“

Selbstorganisierte Arbeitskreise

In der zweiten Jahreshälfte 2016 entstanden insgesamt fünf Arbeitskreise (AK) mit jeweils sechs bis acht Mitarbeitern, die auf freiwilliger Basis selbstorganisiert und bereichsübergreifend zusammenarbeiten. Die Mitarbeiter des AK Versand beispielsweise optimierten bereits die Abwicklung im Ersatzteilgeschäft. Der AK Orga setzt Vorschläge zur besseren bereichsübergreifenden Zusammenarbeit um. Im sogenannten „Kernteam“ stimmen sich die Leiter der Arbeitskreise auch mit neu hinzu kommenden Themen untereinander und mit der Geschäftsleitung ab. Fritz: „Durch dieses Format kam mehr Innovationskraft und Beweglichkeit in die Prozesse, die stetig weiter optimiert werden.Auch das neue Führungsverständnis verankert sich langsam bei den meisten Führungskräften. “

Viel positive Rückmeldung gibt es daher für ein weiteres Format, das seit Dezember an den Start gegangen ist. Die kollegiale Beratung unterstützt durch regelmäßigen, strukturierten Austausch Führungskräfte dabei, gemeinsam Lösungen für Herausforderungen im Führungsalltag zu entwickeln. Zunächst durch die Beraterlotsen angeleitet, kommen die Führungskräfte selbstständig zusammen, um sich gegenseitig zu stärken. Begleitende Einzelcoachings unterstützen zusätzlich die Reflexion der Führungshaltung.

Heute, zwei Jahre nach Beginn des Veränderungsprozesses, der weitere parallel laufende Lean-Maßnahmen zur Verbesserung der Ablauforganisation und dem damit angestrebten Effizienzgewinn beinhaltet, zieht die Personalleiterin Bilanz: „Unser 150-jähriges Unternehmen ist in Bewegung gekommen. Mehr Agilität, mehr Zeit für Führung und mehr Rollenklarheit haben uns gut getan. Wir merken, dass sich die Motivation der Mitarbeiter verbessert. Es liegt noch viel vor uns, aber wir sind auf einem guten Weg.“

Prinzipien für agile Organisationen

Was gilt es auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen zu beachten? Sechs Handlungsmöglichkeiten:

  • Akzeptanz der eigenen Lerngeschwindigkeit.

    Neue Organisationsprinzipien wie zum Beispiel die Einführung von Arbeitskreisen brauchen Zeit, um ihre Wirkung vollständig zu entfalten. Am Anfang des Prinzipien für agile OrganisationProzesses gilt es, zunächst Geschwindigkeit herauszunehmen, bevor dieser an Fahrt aufnimmt.

  • Ideen und Innovationen entstehen im Kollektiv.

    Wenn Mitarbeiter bereichsübergreifend in Arbeitskreisen an Themen arbeiten, wird ihr Expertenwissen genutzt und der Blick über den Tellerrand gefördert. Es entsteht ein trainiertes Team, das Innovationen hervorbringt und eigenverantwortlich Lösungen findet, die die Organisation schneller machen.

  • Partizipative Führung erfordert neue Haltung.

    Der Abbau von Hierarchien und Kontrolle erfordert Vertrauen in die Mitarbeiter und den gemeinsamen Lern-und Gestaltungsprozess. Es gilt, Mitarbeiter zu ermutigen, Entscheidungen zu treffen und ihnen dabei Halt und Orientierung zu geben.

  • Vielfalt statt Einförmigkeit.

    In seiner Andersartigkeit Wahrnehmung und Anerkennung zu erfahren, sorgt für eine höhere Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Arbeit und bestärkt sein Streben nach Erfolg. Heterogene Teams, die eine Vielfalt an Kompetenzen und Erfahrungen vereinen, kommen zu besseren Ergebnissen.

  • Selbstorganisation ist kein Selbstläufer.

    Wenn Führungskräfte mehr Begleiter als Handelnde sind, kann dies dazu führen, dass sie sich überflüssig oder gar nutzlos fühlen. Rollenverständnisse sollten daher geklärt und eingeübt werden. Es gilt, den Wert anzuerkennen, den es hat, andere bei ihren Entscheidungen zu begleiten.

  • Der Prozess ist niemals abgeschlossen.

    Das Vorgehen ist iterativ und verläuft in Schleifen mit Rückkoppelung. Veränderungen, die sich nicht als erfolgreich erwiesen haben, werden zurückgenommen, andere ausprobiert. Das macht eine lernende Organisation aus.

Gastautor Ralf Drittner
Gastautor Ralf Drittner
Berater, Spezialist für die Entwicklung von Führungskräften at

Ralf Drittner ist Spezialist für die Entwicklung von Führungskräften an der Basis (in Produktion, Lager und Logistik)und Sparringspartner für eine gesunde und zukunftsweisende Unternehmenskultur mit mehr Agilität und Innovation in traditionellen Bereichen.

Das Arbeiten 4.0-Sofortprogramm für KMU`s


Die Chancen der Digitalisierung nutzen und innovativ voranbringen: KMUs mit bis zu 250 Mitarbeitern können sich den Prozess der stufenweise agilen Herangehensweise mit bis zu 80 Prozent fördern lassen. Dazu gehört unter anderem die Einführung und Begleitung selbstorganisierter Innovationszirkel oder „Lab-Teams“ (Lern- und Experimentierräume).


www.agiler-arbeiten.de